Hoe het familiebedrijf uit Holten uitgroeide van een streekvervoerder tot een nationale reiskampioen. En hoe het bedrijf vanaf 2009 in de verliezen belandde en failliet ging. Twee hoofdstukken uit een unieke novelle. Alles lezen?

De perfecte storm op komst

Nederlanders geven elk jaar bijna € 40 mrd uit aan toerisme en recreatie. Dat is veel geld voor activiteiten die pas in de tweede helft van de vorige eeuw een factor van betekenis werden. We praten en lezen veel over de ‘nieuwe economie’, over de opkomst van bedrijven als ASML of TomTom. Maar de naoorlogse groei van de vrijetijdsindustrie, het reiswezen voorop, is minstens even imposant.
Zoals wel vaker in jonge sectoren gaan de ontwikkelingen in de reisbranche met horten en stoten. In het begin zijn er de cowboys, de pioniers, maar ook de sigarenboeren, de verzekeringsagenten, de rommelaars en stuntelaars, die zich op deze nieuwe bron van inkomsten storten. Studenten charteren een bus en organiseren een kampeervakantie voor hun medestudenten. Voor ze het goed en wel door hebben, zijn ze ondernemers met een eigen reisorganisatie.

Dan komen de serieuzere partijen, die ordening in de markt aanbrengen. Luchtvaartmaatschappij KLM ziet de mogelijkheden van het ­massatoerisme en is een van de drijvende krachten achter het ontstaan van Holland International. Dat bedrijf groeit in hoog tempo uit tot de leidende reisorganisatie in Nederland, autonoom, via acquisities en mede dankzij de warme banden met KLM. In die jaren is de mededingingsautoriteit nog in geen velden of wegen te bekennen.
De groei van de markt biedt plaats voor meer aanbieders. Vanuit Twente komen Arke van Ferdinand Fransen en Oad van Joop ter Haar eraan. Vanuit Duitsland meldt Neckermann zich met zijn vakantiereizen.  
Natuurlijk gaat het wel eens slechter in de markt. Als de oliecrisis in 1973 toeslaat en de werkloosheid oploopt, gaan we minder ver of minder  vaak op reis. Als een enge besmettelijke ziekte zoals SARS uitbreekt, of als terroristen zich meester maken van een vlucht, stappen we even minder snel in een vliegtuig. Het mag allemaal zo zijn, de onderliggende trend blijft dat de groeiende welvaart ergens naartoe moet. De belangrijkste bestemming is de vakantie, het liefst steeds verder weg van huis en haard.

Het reiswezen verkoopt emotie. Julius ter Haar, de derde generatie van Oad-eigenaren, vat het als volgt samen: ‘Vakantie is geen tastbaar product; je verkoopt beleving. Het is de kunst het juiste gevoel over te brengen.’ In een interview met Forum, het huisblad van werkgeversorganisatie VNO-NCW, zegt hij ook: ‘Ik wil alleen maar horen dat mensen blij zijn met hun vakantie. Als ik een brief krijg van een ontevreden klant, trek ik me dat ook heel erg aan. Dan kan ik écht balen. En dan wil ik ook precies weten waar het fout is gegaan om herhaling te voorkomen.’
Het vraaggesprek uit 2011 heeft plaats aan de vooravond van een rondreis van Ter Haar door de Verenigde Staten. Geboekt bij zijn eigen Oad, met bezoeken aan nationale parken in het westen van het land en aan San Francisco. Ter ontspanning of voor zaken? Bij de Ter Haars zijn die twee niet van elkaar te scheiden. Hij zal zijn ogen en oren open houden, op zoek naar nieuwe bestemmingen. ‘Vakantie of niet, ik ben altijd bezig met mijn werk.’

Toch is er een moment dat een nieuwe zakelijkheid haar intrede doet in de bedrijfstak. Misschien op het moment dat grote buitenlandse concerns zich aandienen, in de jaren negentig. Die kopen een groot deel van de ­Nederlandse reismarkt op. Arke en Holland International worden opgeslokt en belanden in een groter Duits geheel. 
Als lokale merken blijven ze ogenschijnlijk autonoom, maar achter de schermen verandert er veel. Ze moeten rapporteren aan verre hoofdkantoren, profiteren van de internationale inkoopkracht en de eigen luchtvloot, de processen moeten worden doorgelicht, de kosten moeten aanhoudend omlaag. Aanvankelijk gaat dat allemaal niet vanzelf. Integendeel zelfs, maar op een gegeven moment betaalt de schaalgrootte zich uit.
Steeds meer maken de pioniers van weleer plaats voor managers. Inkopers mogen hun buitenlandse reizen nog wel maken, maar hun status in de organisatie daalt. De dromers en fantasten die de wereld willen ontdekken moeten opboksen tegen de erwtentellers die op de huishoudpot letten.

Ook een reisbedrijf als Kras Stervakanties, reeds ontstaan in 1922, schudt vanaf de jaren tachtig de verhoudingen op. Net als Centraal Beheer, Ohra en FBTO in de verzekeringssector doen, slaat Kras de tussenhandel over. Het bedrijf benadert de klant rechtstreeks met zijn folders. Een ­‘direct writer’ voor reizen dus, en dat scheelt bemiddelingskosten. De nieuwe aanpak van Kras is te beschouwen als een voorloper van de verkoop van reizen via internet. Veel mensen durven ook zonder deskundig advies van het reisbureau hun vakantie te boeken. Voordat Kras wordt ingelijfd door TUI — en dus ook al samengaat met Holland International en Arke — bedient het bedrijf op jaarbasis 240.000 klanten. En belangrijker nog: het rendement is met 7% tot 8% van de omzet stukken hoger dan bij de concurrenten die hun vakanties via de reisbureaus verkopen. Oad zit op hooguit 2%.
De direct writer is nog maar een begin van wat het reiswezen staat te wachten. Midden jaren negentig hoort de bedrijfstak voor het eerst van internet, daarna gaat hij er voorzichtig aan ruiken, loopt er  een paar rondjes omheen en vervolgens kan hij niet meer zonder. 
Eenmaal op reis bepaalt het persoonlijke contact nog altijd een groot deel van de lol. Bij het boeken ervan kijken we net zo lief — of misschien zelfs nog liever — op een anonieme website. En maar zoeken naar het ­allervoordeligste aanbod. De reisorganisatie die de slimste ICT’ers in dienst heeft, is spekkoper.

Dramatische oproep

Joop ter Haar stapt in 2002 uit de dagelijkse leiding van Oad en begint een nieuw leven als toezichthouder van de onderneming. Hij heeft getwijfeld of hij zijn bedrijf niet moest verkopen aan een buitenlandse partij, net als streekgenoot Ferdinand Fransen met zijn Arke heeft gedaan. Maar Joop ter Haar koos voor zelfstandigheid, na de dramatische oproep van zijn kinderen ‘om hun toekomst niet te ruïneren’. Het aantrekkelijke bod van het Zwitserse Hotelplan wordt toch niet geaccepteerd.

De opvolger van Joop ter Haar komt wel voor een flinke uitdaging te staan. De verhoudingen in de bedrijfstak staan op scherp, nu grote buitenlandse concerns zich op de Nederlandse markt hebben ingekocht. Internet dient zich aan als nieuw en kansrijk distributiekanaal, maar ook als een potentiële bedreiging. Bovendien zit de conjunctuur tegen en is de reis­wereld in de ban van de aanslagen in New York van 11 september 2001. 
Tegenwoordig noemen zakenmensen zulke omstandigheden algauw een ‘perfect storm’, waardoor het speelveld drastisch zal veranderen. Wie over de juiste stuurmanskunst beschikt, wordt pijlsnel vooruit geblazen. Maar wee degene die niet beschikt over de juiste zeelui en het juiste ­materiaal. Die kan in korte tijd zijn marktaandeel zien verdampen.

Het is met de wijsheid achteraf waarmee we nu over de perfecte storm van 2002 spreken. Want lees het toekomstrapport dat NFO Trendbox in januari van dat jaar schrijft in opdracht van de reiskoepel ANVR. Met de kennis van nu is het rapport een miskleun van de bovenste plank. Het lijkt waarachtig wel windstil. De aanslagen van 11 september zijn volgens de onderzoekers een rimpeling van tijdelijke aard. Nee, de Nederlandse reisorganisaties moeten vooral inspelen op de vergrijzing en een toe­nemend aantal allochtonen. Er zal een grotere behoefte aan vakanties komen waar-bij rust, bezinning en contemplatie centraal staan. Ook komt er meer behoefte aan vakanties die direct of indirect onze gezondheid bevorderen. En door de groei van het aantal tweeverdieners met een hoog inkomen en de populariteit van ‘experience en hedonisme’ kunnen reisorganisaties meer ‘korte vakanties met een hoge belevingswaarde’ verkopen.
Internet is de onderzoekers niet geheel ontgaan. Ze stellen vast dat 2% van de georganiseerde vakanties via dit nieuwe medium wordt verkocht en dat dit percentage verder zal oplopen. Ook gebruiken consumenten internet steeds vaker naast of in plaats van de reisfolders of de advertenties in de krant. 

‘De informatie die mensen inwinnen over hun vakantieproduct en over hun bestemming zal verder toenemen, vooral ook via Internet’, luidt de zesde concluderende stelling. Internet wordt dan nog geschreven met een hoofdletter.
Pas bij stelling nummer 9 lezen we: ‘Het online boeken van vakanties zal de komende vijf jaar toenemen en investeringen in de mogelijkheden daartoe zijn dan ook noodzakelijk. De mate waarin het online boeken van vakanties zal toenemen is echter vooralsnog onduidelijk.’ Het klinkt bepaald niet alarmerend. 

Waardig opvolger

Joop ter Haar puzzelt al een tijdje op zijn opvolging. Hij probeert eind jaren negentig een ABN Amro-bankier uit, Ben Christiaanse, maar die kan na een jaar al weer vertrekken. Interne kandidaten worden ook gewogen en te licht bevonden, voor zover ze al niet zelf de wijk naar een concurrent hebben genomen.
In Martinair-manager en voormalig KLM-veteraan Geert Willem Boven vindt Ter Haar uiteindelijk een waardig opvolger. De belangrijkste taak van Boven is de continuïteit van Oad veilig te stellen, zodat de derde generatie Ter Haar later het stokje kan overnemen. Op enig moment krijgen Julius en Quirine ook de aandelen van de reisgroep in hun bezit.
Zoon Julius is met zijn 29 jaar te jong en onervaren voor het grote werk. Hetzelfde geldt voor de twee jaar oudere Quirine, die ook nog eens bezig is een gezinsleven op te bouwen. Boven moet als nieuwe topman het bedrijf aanpassen aan de moderne internettijd. En hij moet vooral werk maken van de vliegbestemmingen binnen Europa, want daar heeft Oad nog een wereld te winnen. Als president-commissaris zal Joop ter Haar erop toezien dat de modernisering zich voltrekt in de traditie en cultuur waarin het ­familiebedrijf is groot geworden. Geen gekkigheid en geen poespas, maar hard werken, goede reizen aanbieden tegen gezonde prijzen, de relaties met de handelspartners koesteren. En zorgen dat de medewerkers gelukkig zijn en dat de klanten met een lach op het gezicht van hun vakantie terugkomen. 
Het cv van Boven, een geboren Groninger, en zijn grote netwerk en ­ervaring in de reiswereld bieden vertrouwen dat het met de nieuwe directeur wel goed komt. Als manager bij Martinair was hij geen onbekende van Oad, de twee bedrijven zijn zakenpartners. Joop ter Haar is dus vol vertrouwen dat hij de juiste keuze heeft gemaakt.
‘Ik heb allerlei mensen bij me gehad. Keien van kerels van grote beursgenoteerde ondernemingen’, zegt Ter Haar in Het Financieele Dagblad over zijn zoektocht naar een geschikte opvolger. ‘Toch heb ik die niet genomen. Waarom niet? Omdat ze geweldig gefocust zijn op cijfers, op kwartaalcijfers. Natuurlijk zijn cijfers belangrijk. Maar het moet niet onder dwang gebeuren. Er kunnen allerlei factoren zijn waarom een businessmanager zijn targets niet haalt. Politieke, sociale, maatschappelijke ontwikkelingen in bepaalde landen. Wij zijn niet zo gefocust op dat allerhoogste rendement. Wij maken jaar in jaar uit een rendement van 1,5% à 2%. We hebben een gezonde cashflow. Belangrijker dan rendement vind ik continuïteit. Continuïteit van het bedrijf, van onze positie in de markt, van onze relatie die we met de verkopers van onze reizen hebben.’
En dan volgt in dezelfde alinea nog een ontboezeming van Ter Haar over internet, dat een paar jaar ervoor zijn intrede heeft gedaan. Een innovatie die de reiswereld volledig op zijn kop zal zetten. Joop ter Haar ziet dat dan nog anders: ‘Internet, allemaal prima, maar ik geloof helemaal in persoonlijke contacten.’

Hart voor de luchtvaart

Twee jaar later is Boven al weer vertrokken bij Oad. Hij is er nog wel bij als Oad de Koning Willem I Prijs in ontvangst mag nemen. Waarbij hij, diplomatiek als hij is, alle credits geeft aan de grondlegger van het succes, Joop ter Haar. Tegenover TwenteVisie zegt hij zich nog thuis te voelen in het familiebedrijf. ‘Ze zeggen wel gekscherend dat ik Joops oudste zoon ben.’
In werkelijkheid bestaat er een mismatch tussen Ter Haar en Boven. De laatste is toch te veel een manager, opgeklommen in de ambtelijke KLM-­hiërarchie, met een fijne neus voor hoe de verhoudingen werken in een groot internationaal concern. Een man met een hart voor de luchtvaart, minder voor de touroperating. Te weinig ondernemer, te weinig een entrepreneur die voor eigen rekening en risico zaken doet. 
Zo wil Boven het overleg met de ondernemingsraad professionaliseren. Dat is voor hem tamelijk normaal in een professionele organisatie. Het is Joop ter Haar, die de lijnen liever informeel houdt, een doorn in het oog. 
De vertrokken topman belooft zich nadrukkelijk niet met de dagelijkse bedrijfsvoering te bemoeien. Hij wil op afstand toezicht houden. In de praktijk is Ter Haar veel op het hoofdkantoor in Holten. Daar heeft hij een eigen kantoor. Op de gangen of op de werkvloer maakt hij praatjes met deze en gene. De Oad-mensen zien in hem nog altijd de pater familias, bij wie ze hun ei kwijt kunnen. Als hij wat aan Boven kwijt wil, doet hij dat in de trant van ‘dit is mijn advies’. Dat klinkt vrijblijvend, maar dat is het niet uit de mond van Joop ter Haar.
In NRC Handelsblad staat in januari 2002 een vraaggesprek met Ter Haar en zijn opvolger Boven. De krant meldt dat de reisorganisatie net is bekroond als meest innovatieve touroperator van Nederland. Voor Ter Haar is de bekroning min of meer vanzelfsprekend, meldt de krant. Zijn opvolger kijkt er iets anders tegenaan. ‘Het is een last op mijn schouders om dit te kunnen continueren.’
Na zijn onverwachte vertrek bij Oad neemt Geert Willem Boven de wijk naar het Midden-Oosten. Hij wordt commercieel directeur bij Etihad Airways, de snelgroeiende maatschappij in Abu Dhabi.

Tijd kopen om te veranderen

Opnieuw moet Joop ter Haar op zoek naar een geschikte president-­directeur. Geert Willem Boven is niet bevallen, een opvolger is niet direct voorhanden. Als Oad in 2004 zijn tachtigjarige bestaan viert met een heruitgave van het jubileumboek Op Reis, worden aan het vertrek van Boven amper woorden vuilgemaakt.
We lezen wel dat Ter Haar wederom de dagelijkse leiding op zich heeft genomen: ‘Hij is inmiddels 71 jaar en had verwacht eindelijk wat meer tijd te hebben voor zijn kleinzoon: dochter Quirine is moeder geworden, al werkt ze nog wel op parttimebasis bij Oad. De familie Ter Haar legt zich erbij neer en opnieuw is “Mister Oad”, energiek als altijd, vrijwel dagelijks in het kantoor in Holten te vinden.’

Toch is een opvolger in betrekkelijk korte tijd gevonden. Ter Haar laat de keuze ditmaal vallen op de 55-jarige Louis Frankenhuis. Die heeft een ondernemersachtergrond, geldt als een autoriteit in de reiswereld en hij is beschikbaar. In de jaren voor 2004 gaf Frankenhuis leiding aan TUI ­Nederland, de fusiecombinatie van Arke, Holland International en Kras. Daar moest hij de bloedgroepen op één lijn brengen — een probleem waar zijn voorganger zijn tanden op stukbeet. Tegelijkertijd werd hij geconfronteerd met een afname van het aantal verkochte reizen, eerst door de aanslagen van 11 september, daarna door de uitbraak van de mysterieuze ziekte SARS. 
Bij TUI had Frankenhuis zelf het niet bepaald naar zijn zin. Van al dat gemanoeuvreer in een internationaal, beursgenoteerd concern kreeg hij rimpels en grijze haren. Leerzaam was het wel voor de man die al tijdens zijn studie in Nijmegen (politicologie, massacommunicatie) als reisleider ervaring opdeed in de toeristenbranche. 

Grote klapper

Na een eerste baan bij Nuon was hij in de jaren tachtig bij Kras Stervakanties beland — op dat moment een nietig bureau met hooguit drie­duizend reizigers. Frankenhuis kocht zich in, kreeg de leiding in handen en bouwde de zaak in hoog tempo uit. Na zeventien jaar verkocht hij Kras aan TUI, wat hem ‘financieel onafhankelijk’ maakte, zoals dat zo mooi heet. 
Na zijn tropenjaren bij TUI wil Frankenhuis eigenlijk een jaar op sabbatical. Maar als Ter Haar met een aanbod komt, besluit hij daarop in te gaan. Beide mannen hebben veel gemeen. Ze delen een aversie tegen het beursgenoteerde grootbedrijf. Beiden hebben een achtergrond als directeur-grootaandeelhouder. En alle twee zijn academisch geschoold en hebben interesses die verder reiken dan het reiswezen. 
In november 2004 gaat Frankenhuis bij Oad aan de slag. Een van de eerste zaken die de nieuwe topman vaststelt, is dat het reisconcern niet of nauwelijks een visie op onlineverkoop van vakantiereizen heeft ontwikkeld. Er is wel een website met informatie, aanbiedingen en nieuwsberichten en sinds een paar jaar kan er ook online een vakantie worden geboekt. Ook is adviesbureau Deloitte Bakkenist gevraagd om de bestaande automatiseringssystemen voor de reiswereld in kaart te brengen. Maar het basisgevoel is dat internet in de buurt van de Holterberg ophoudt te bestaan. Frankenhuis maakt zich zorgen over het businessmodel van Oad, waarbij alle aandacht nog altijd uitgaat naar de reisbureaus als belangrijkste verkooppunt.
De nieuwe man moet bij Oad de tijd zien te overbruggen, totdat de derde generatie rijp is om de leiding over te nemen. Maar even op de winkel passen is er niet bij. Er moet een strategie worden ontwikkeld, de vernieuwing moet op de rails worden gezet. Frankenhuis tekent een contract voor drie jaar. 

Toezicht

In een poging de verhoudingen in het bedrijf te formaliseren is rond 2002 al een raad van commissarissen opgericht, waarvan Joop ter Haar aanvankelijk het enige lid is. De lijnen tussen toezicht en directie zijn buitengewoon kort en dat verandert niet als financieel-directeur Gert Ooms doorschuift naar de raad van commissarissen. Ooms is een vertrouweling van Joop ter Haar, die hij al sinds 1976 terzijde staat. De gewezen financieel directeur moet als commissaris zijn opvolger Christo Kalter wegwijs maken in de administratieve processen en de cijfers. Tegelijkertijd blijft Ooms zijn oude baas Ter Haar ondersteunen met het doorploegen van de verlies-en-winstrekening, het kasstroomoverzicht en de balans. 
Ter Haar en Ooms houden dus toezicht op hun opvolgers, wat de positie van de nieuwe directie niet sterk maakt. Er is wel een directiereglement, waarin de verhouding tussen directie en raad van commissarissen formeel is vastgelegd, maar daarin hebben de commissarissen een zware rol toebedeeld gekregen. In feite gaat de tandem Ter Haar-Ooms op de oude voet verder, ditmaal vanuit de commissarisrol.
Toch breekt Ter Haar zich wel degelijk het hoofd over zijn eigen positie als president-commissaris. Hij polst Hans de Boer, die op dat moment net is vertrokken als voorzitter van MKB-Nederland en beschikbaar is voor commissariaten. Als president-commissaris zou De Boer meer distantie kunnen brengen. Het contact leidt evenwel tot niets. De Boer heeft al een paar commissariaten, onder meer bij het supermarktbedrijf Sperwer Groep. Bovendien is hij druk met de Taskforce Jeugdwerkloosheid, die in opdracht van het tweede kabinet-Balkenende jongeren aan het werk moet zien te krijgen. En dus blijft Joop ter Haar zelf voorzitter van de raad van commissarissen.

Scepsis

Niet alleen Joop ter Haar twijfelt of hij zelf wel de ideale toezichthouder is. Ook in de reiswereld heerst scepsis, er worden zelfs weddenschappen afgesloten op de vertrekdatum van Louis Frankenhuis. Menigeen verwacht dat de nieuwe topman het hooguit een halfjaar zal uithouden bij ‘Mr Oad’. 
Maar het loopt anders. De voormalige TUI- en Kras-directeur overtuigt de familie Ter Haar ervan dat het roer bij Oad om moet. Niet meteen met een drastische ommezwaai naar een volledig digitale reisorganisatie, maar met een voorzichtigere aanpak. Het bedrijf moet tijd kopen. Frankenhuis formuleert een overgangsstrategie die het reisbedrijf stapsgewijs naar het nieuwe internettijdperk moet loodsen. 
Internet mag weliswaar niet leven in Holten, de uitgangspunten zijn wat Frankenhuis betreft helemaal niet zo slecht. Het reisbedrijf heeft als topdrie-speler genoeg massa en een prima uitgangspositie. Oad is een krachtig merk. Het bedrijf kan teren op een aanzienlijk eigen vermogen, waardoor het de noodzakelijke investeringen moet kunnen dragen. Bovendien is er nog voldoende tijd om de concurrentie, inclusief de nieuwe discounters Sunweb en Corendon, het hoofd te bieden. 
De marsroute die Frankenhuis voor ogen heeft, komt op het volgende neer. Stap 1: het bedrijf is al krachtig in Nederland, maar gaat zichzelf verder versterken door reisbureaus en touroperators aan te kopen. Nu het sinds een paar jaar slechter gaat in de bedrijfstak, zijn die vaak voor een appel en ei te koop. Stap 2: de reisgroep scherpt zijn merkenstrategie aan, inclusief de opbouw van een eigen onlinediscountmerk. Voor de klant ontstaan zo duidelijk te onderscheiden merken. Stap 3: achter de schermen komt een nieuw, geïntegreerd automatiseringssysteem te staan. Dat koppelt alle bedrijfsonderdelen aan elkaar en maakt bovendien veel administratief en kostbaar handwerk op het hoofdkantoor overbodig. Stap 4: het bedrijf past de werkwijze aan het nieuwe ICT-systeem aan. Dat betekent meer standaardisatie en een beperkter aantal producten. Stap 5: het (eerst versterkte) netwerk van reisbureaus kan gesaneerd en gemoderniseerd worden. Het reisbureau van de toekomst moet zich kwalitatief veel meer onderscheiden van de directe onlineverkoop van reizen. Eindpunt: vanuit een positie van kracht de noodzakelijke slag maken naar onlineboekingen. Daar zit tenslotte de groei ten koste van het traditionele reisbedrijf.
Zie daar, ook Oad heeft zijn eigen stip aan de horizon. In gewone ­managementtaal heet die stip de ‘multichannelstrategie’, een toverwoord dat bij veel andere reisorganisaties in de wereld rondzoemt. Aan de achterkant een centraal georganiseerd bedrijf dat zijn producten aan de voorkant via verschillende kanalen aan de man brengt. Onlogisch klinkt de strategie zeker niet. En wie zijn oor te luisteren legt in andere bedrijfstakken waar internet een factor van betekenis wordt, zal vergelijkbare marsroutes ­tegenkomen. Tot op de dag van vandaag, overigens.
Frankenhuis gaat aan de slag, met financiële man Christo Kalter aan zijn zijde en met grootaandeelhouder Julius ter Haar als zijn commercieel directeur. Medeaandeelhouder Quirine werkt ook mee, maar nog niet op ­directieniveau. Vader Joop houdt toezicht, is nog geregeld op de zaak te vinden en doet veel representatie. Ook ontwikkelt hij namens de familie eigen nieuwe activiteiten. Vooral nabij kuuroord Bad Bertrich, in de Duitse Eifel, ziet hij mogelijkheden om een vakantieresort te ontwikkelen.

Online

Oad schrikt niet terug voor extra uitdagingen. In 2003 waren de reisbureaus van Rabobank al ingelijfd, overigens op voorwaarde dat Oad voortaan in Utrecht gaat bankieren. Nu kijkt het naar reisorganisaties Jiba en Weekendjeweg.nl, twee merken die zich profileren op internet. De aankoop ketst af op de overnameprijs, waarna Jiba naar Sunweb gaat. Weekendjeweg komt in Britse handen. 
Toch maakt Oad een grote klapper, begin 2006. Dan neemt het bedrijf de Nederlandse activiteiten over van het Zwitserse Hotelplan, inclusief de merknaam voor Nederland. € 150 mln omzet erbij, boven op de bestaande € 766 mln. De mijlpaal van € 1 mrd omzet komt in zicht. 
Het is wel verliesgevende handel, waar de Zwitsers graag van af willen. Maar bij Oad worden de Nederlandse reisbureaus en de touroperating van Hotelplan als een waardevolle strategische aanwinst beschouwd. Bovendien zit er nog wat verliescompensatie in het vat, waar het bedrijf nog een tijdje fiscaal van kan profiteren. 
De reisbureaus van Hotelplan worden omgevormd tot Globe-vestigingen. Dit huismerk van de Oad Groep groeit zo in hoog tempo, van 160 tot 240 vestigingen. Maar Hotelplan is ook een touroperator die vakanties organiseert en verkoopt. De concurrentie verwacht dat Oad het Hotelplan-label snel zal ombouwen tot een ‘directmerk’, waar de klant zonder tussenkomst van het reisbureau online kan boeken. Het idee ligt voor de hand, maar de reisgroep gooit het voorlopig over een andere boeg. Eerst komt de gids van Hotelplan gewoon op het schap van het reisbureau te staan, gebroederlijk naast die van Oad zelf. Het blijft zo een ‘winkelmerk’. 

En dan is er de onlinestrategie. Frankenhuis haalt in mei 2005 een oud-­collega binnen, Ivar Scheffelaar Klots, met wie hij eerder bij Kras heeft samengewerkt. Scheffelaar Klots wordt direct onder zijn voormalige Kras-compaan verantwoordelijk voor alle zogeheten e-business  van de reisgroep. 
Frankenhuis en zijn e-businessman Scheffelaar Klots willen aan de slag. Maar waar te beginnen? De operatie van de reisgroep is volledig gericht op de jaarlijkse gidsen. Ieder jaar lijkt het feest weer van voren af aan te beginnen. De inkopers snuffelen de markten af op zoek naar mooie locaties, een grote hoeveelheid data moet ieder jaar in de computersystemen worden geklopt, een callcenter vol met dienstbare medewerkers handelt de contacten met de klanten af. Oad is een machine die misschien niet altijd even efficiënt werkt, maar die je niet zomaar anders kunt inrichten zonder het risico te lopen dat de verkoop terugvalt.
Gelukkig is er Progress Software, de nieuwe softwaretechnologie die al snel wordt afgekort tot Pro. Die moet Oad in staat stellen in één klap tien stappen voorwaarts te zetten. En zoals dat gaat met dergelijke projecten, worden er in Holten nauwgezet werkprocessen vastgelegd, komen er grote lijsten met specificaties van eisen waar de leveranciers mee aan de slag moeten, wordt er een projectgroep opgetuigd die het allemaal moet uitvoeren en een stuurgroep die de controle op de projectgroep houdt. Deskundigen worden ingeschakeld om te adviseren.
Pro groeit uit tot een project dat een zwaar beslag op de capaciteiten van de reisgroep legt. Een project dat ook niet zonder kosten zal blijken te zijn. Het heeft misschien even geduurd, maar Oad wordt van harte welkom geheten in de wondere wereld van de moderne technologie.